我所经历的印企考核体系变革（一）
时间:2008-06-13 中国新闻出版网
联产考核法打破了过去只考理论、操作技能，不考生产业绩的传统全方位量化考核评价体系应用范围：职工工薪考核改革开放初期，我在重庆新华印刷厂工作。当时国有印刷厂开始发奖金，每人每月5元，是典型的大锅饭。评先进也是一人提议大家附和，台面上拉不开面子，私下里又不满意，不能真正激发工作的积极性。我当时想怎样解决这一难题，做到公开、公平、公正、科学、合理，就像体育竞技场上如何激发出活力，提高大家的竞技水平。首先想到的是采用体操比赛的方法，多名评委集体打分，即使关系好，打高分，去掉了，关系不好，打低分，也去掉了，相对公平、合理，可避免人情分。由于考核项目不明确，如按德、能、勤、绩打印象分，也容易出现关系好的人（部门）得高分，敢于大胆管理的人（部门）得低分的情况。上世纪90年代，全国学邯钢的成本倒推法，经济指标考核量化，这样可避免印象分。按分数算出先进个人和先进集体，差1分都会落榜，但不足的是没有企业文化的成分。上世纪90年代中期的考核主要是考核集体。西安一个印刷厂的厂长问我，工程师的月工资怎么考核？当时多数厂重视经济数据的考核，忽视了企业文化的建立，忽略了对职工素质的培养，只顾眼前的经济利益，没考虑员工和企业的长远发展，不可能培养出高素质的人才和百年企业。因此，近几年我们在考核项目中加进了道德素质的考核内容。如管理后勤人员的月、年业绩（月工资、月奖金、年终奖、评先、晋升、升工资考核等）考核，除了考本岗位的主要职责、工作量完成情况外，还要考核后勤人员爱岗敬业、职业道德；遵守规章制度；遵守劳动纪律；服从工作安排，参加培训学习、技能等内容。工人的“岗位职责”换成“生产业绩”（产量、质量、物耗、现场、周期、安全、设备保养）进行考核。考核部门（含班组）也是这样，以考核其主要职责为主，加上无工作失误、文明办公、经费控制、安全、管理创新等内容。同类的考核表，同一考核办法，只是职责不同，不同部门、车间、班组、人员都统一为一个考核、评论系统。该系统后来被吸收进了我发明的联产考核法、“三全”成本管理体系之中。“管理管理，管了就有效益”。运用该考核法，双方签了“目标管理责任书”，责任人为了自身利益和自己的形象，也会努力争取达到管理目标。1999年在重庆新华印刷厂推行这一办法，结果厂部办公室一个部门第一年减少费用（办公费、招待费、通讯费、出差费）30万元。去年在一个民营印刷（集团）公司推行这一体系，8个部门2个子公司，只有一个部门因增加考察新设备的任务超费用外，其他部门均节约14%～60%的费用。营销部门在销售收入增加10%、收款增加11%的情况下，费用反而下降35%，打破了“请吃请喝少了影响做业务”的定律。联产考核法 应用范围：职工技能鉴定由于受“文革”的影响，我国广大工人、干部的文化、技术素质不高。改革开放不久，在全国企业进行了大规模的“双补”活动（补文化、补技术），为我国后来成为世界制造大国奠定了基础。上世纪80年代我在重庆新华印刷厂负责职工教育培训工作。为了提高青年职工学习文化技术的积极性，准备给考上中级或高级工的工人增加工资。但当时的青年职工反映说，有的人记忆好，理论考试好，但应会或生产业绩差，加工资不合理；应会或实际生产业绩好，理论考试差，不加工资也不合理。而且工人长期脱产培训也影响生产，车间也不愿送培。管理人员、技术人员评职称也有类似情况，使领导左右为难，影响了职工教育的有效性。经过探讨，我们想出一套行之有效的培训、考核办法，取名为“联产考核法”：联系理论和操作技能、生产业绩、道德素质进行培训、考核的办法。打破了过去只考理论、操作技能，不考核生产业绩、道德素质的传统考试方法，为培养全面发展的职工提供了管理方法。
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