华生纸品林玉玲访谈论

华生是专业化的大型纸品包装制造商，拥有高素质的人才和先进的制造设备，具有日产纸板12万平方米、纸箱18万只的生产能力。公司已取得了由中国包装技术协会颁发的中国包装技术协会会员证，通过了ISO等各项认证，并荣获坪山镇年度十大纳税外资企业、广东印刷百强等多项荣誉。公司的目标是力争在未来五到十年时间里，成为行业的领导者。

林玉玲是专访系列开办以来的第一位女性被访者，当我把这个“第一”的特殊性告诉她的时候，她不禁笑出声来。与印象中职业经理人严肃刻板的形象不同的是，林玉玲很爱笑，还带着些许小士孩的妩媚，员工对她的描述是“很特别”。真正的特别在哪里呢?在短短数十分钟的采访中，我并没有太多的感受。而在回程车站内候车时，无意中翻起临别林女士赠送的由她本人撰写的一系列三本“善美人生”文集，字里行间流露出来对人生、对工作、对生活的思索和启迪才深深地打动了我。一贯以来，我认为一个企业的主事人其实最能代表整个企业，作为华生公司的第二代掌门人，现任执行董事，林玉玲的“特别”也令我感受到了华生与众不同的新思维。

新业务：延伸和拓展是为了实现客户最大的增值

记者：据我所知，华生在1989年开始在深圳龙岗区坑梓镇开办华昌纸品厂，四年以后，也就是1993年，正式在目前的厂址购置土地建厂，创立华生纸品(深圳)有限公司。两次建厂，不过相差四年，您能谈谈当时的情况吗?

林女士：华生在香港的历史很长，进入大陆市场也已经有十多年的时间。1989年决定来深圳投资办厂，其实是抱着姑且一试的想法，也就是摸着石头过河，心里并没有太大的把握。主要原因是当时很多需要纸箱包装的企业都纷纷移师珠三角，为了服务客户的需求，华生开始在深圳坑梓设厂，也就是最早的华昌纸品厂。华昌纸品厂规模较小，只有约300名员工，主要是当时公司决策层对中国的市场看不透，对投资持保守的态度。后来形势的发展超出了我们最初的设想，华昌纸品厂的工作量很快趋于饱和，国内许多潜在的客户也被逐步发现，市场要求我们有更大的容纳量和生产能力来满足客户的需求。1993年华生决定在深圳坪山镇购入3000M2土地的50年使用权，创立华生包装(深圳)有限公司。随着企业的不断发展扩大，最近，我们占地面积24125 M2的新厂区也已经落成投入使用。

记者：华生包装最初是一家以简单的单色油墨纸箱生产为主的企业，1997年开始设立彩印部，进行纸箱彩印，今天更成立了彩印中心，并拓展到印前部门，您认为业务领域的延伸和拓展，会为华生带来怎样的发展?

林女士：所有的延伸和拓展都是为了实现客户最大的增值，是对市场变化的本能反应。最初华生只有简单的单色油墨印刷工艺，而把需要彩印工艺的业务进行外包。后来，随着客户对纸箱外观精美程度的要求越来越高，纸箱已超越了原先单纯装载货物的功能，对纸箱生产企业提出了设计、印刷领域的新要求。单一的纸箱业务由于其可替代性强，客户的忠诚度会相对较低，同时，市场的变化令纸箱的需求趋于饱和，利润空间变小，而印刷环节的利润较为可观，因此，华生在1997年开始购入国外罗兰、高宝Offset彩印设备，拓展彩印业务，2003年在原Offset彩印部的基础上，进一步扩大规模，组建独立的Offset彩印中心。

新理念：人才、文化、产品三者合一。

记者：华生宣扬的人才理念是忠诚、文明、敬业、进取，请您谈谈华生在人才战略方面的具体原则和措施。

林女士：人才战略是华生最关键的一项发展战略。要做好这一项非常的不容易，可以说，这十几年来，华生在人才方面有成功，也有失败。要管好人，首先要用好人。华生用人的基本原则是任人唯贤。要真正做到这一点很难，许多企业管理者都深有感触。尤其作为家族式企业，最常碰到的一个问题是各种裙带关系网——亲戚、朋友、故人……，而中国的人情世故又令人无法拒人于千里之外，这种关系网带来的后果是不言而喻的，许多企业甚至因此而陷入困境。前车可鉴，我在公司内明确了一个最基本的用人前提——杜绝各类关系网。不仅我本人这样要求自己，对公司所有人特别是中高管理层，我同样严格按照这个准则去做。在实行过程中，遇到过不少阻力，也曾被人认为不近人情，但我坚信，没有了这种关系网的羁绊，工作起来会更轻松，政令更畅通。 [FS:PAGE]

记者：现在印刷行业内人员流动大是一个令很多企业都非常头痛的问题，华生在这方面有没遇到类似的难题?华生在建设人才队伍方面有些什么好的做法?

林女士：正常的人员流动对于促进人才的交流是具有正面意义的，作为一家企业来讲，它既要留住企业内部成长起来的能人，也要善于从市场中汲取自己所需的各类人才。要留住人才不在于制定任何强制的措施，而是要给他们提供一个能发挥自身所长、体现自我价值的平台。这里有一个很值得提倡的前提，就是要做好员工的思想引导。现在印刷行业内人员流动性大，很大程度上是由于很大部分的从业人员对自己的未来没有长远的目标，不知道自己将来可以取得怎样的成就，只是看到了眼前的蝇头小利。一份相对高的薪酬或一个看起来较吸引的工作就会令他们很轻易地转行或换公司，而公司在这些方面也没有一个很好的引导机制。华生的员工当然也会有流动，但相对而言是稳定的。目前公司里有任职十几年的老臣子，十年八年工龄的员工也不少，我一贯的观点是好来好去，离去的员工可以成为华生的朋友，而留下来的，华生会为他提供尽可能好的福利和机会。我常常教导我的员工说，做人不要光看到眼下能得到些什么，而要把眼光放长远一些，看一看五年、十年甚至更长一些时候，这样才会对自己有要求、有计划。我一向认为，心态比能力更重要。只要愿意努力，华生就会给你机会。目前，华生的许多管理人员都是从内部普通员工中提拔起来的，而事实也证明了这种人才选拔方法效果非常不错。

记者：文化是一个企业凝聚力的重要因素，也是最能体现企业特点的地方，华生在企业文化建设方面有何特色?这种企业文化对华生未来发展的意义何在?

林女士：企业文化是一个抽象的概念，把它具体化了，就会体现为日常工作中的点点滴滴。华生在营造企业文化方面，更注重家庭的概念。我常对员上说，公司不是某个人的，而是大家的。每一位员工都要把自己当成公司的一份子，自觉地维护公司利益，以公司为荣，在任何情况下都不做损害公司利益的事情。相对的，公司也会尽力地去保护员上的合法权益，为员工的生活和工作提供最大的保障。而事实上，我们也是这样做的。在坪山众多的企业中，华生无沦在员工住宿、伙食、薪水、生产环境等方面都是做得最好的。除了物质条件，我们还为员工提供各种各样的精神文化生活。同时，华生还会将公司未来发展的远景目标灌输给员工，让他们自觉地将自身的成功与公司的发展紧密地联系在一起，增强员工对企业的忠诚度、归属感和投入感。

记者：华生目前已经通过了ISO质量体系的认证，产品质量在行业内获得普遍赞誉。我想，除了严格按ISO的标准进行生产外，华生在产品质量控制方面是否有一些特别的措施?请您和广大的读者分享一下华生的经验。

林女士：严格按ISO的标准执行当然是首要的。此外，华生从今年开始在企业里推行内部客户满意度调查方案，目前看来是成功的。这个方案把生产过程中的每一道工序都看作是上一道工序的客户，以一个客户的要求和眼光来衡量上一道工序的产品和服务是否令人满意，通过内部客户的满意度调查，来发现每一道工序中存在的不足和缺陷，同时，使每道工序的员工都更具服务客户、满足客户需求的理念。方案实施以来，我们发现，华生员工的服务观念加强了，每道工序的废品率也大大降低了。

新管理：管理者而非所有者

记者：从自身来看，您认为作为一个企业管理者，尤其是一位女性企业管理者，必须具备怎样的素质?

林女士：从我个人来讲，我归纳自己的特点是——胆大心细。心细是女性的优势。在对华生的管理中，我会专注于每一个细微之处，从细微之处发现和提取有价值的信息进行整合，从而影响宏观的决策。例如，我有定期走访客户的习惯，在走访过程中，我会细心倾听客户对华生产品、服务的反映和评价，从中获取自身需要改进的信息，发掘潜在的市场。而在制定企业未来发展蓝图的时候，作为管理者又必须具备高瞻远瞩的眼光，要大胆规划。当然，我也有很多不足的地方，如容易冲动等，这就需要有一个成熟的机制，如董事会，来进行制约和平衡。同时，也要善于自省，要正视自己的不足，避免因为自身的缺陷而为企业造成不必要的损失。 [FS:PAGE]

记者：许多类似华生的家族式企业，当它发展到一定阶段的时候，尤其是在新老管理者交替的时候，往往会出现一些不如人意的事情，严重的还会阻碍企业的进一步发展，您是怎么看待这个问题的?

林女十：很难得，我和我的父亲之间是最默契的合作伙伴。从父亲逐步退休，由我出任公司执行董事以来，公司的业务依然可以保持持续、快速发展，其中很重要的一个观念是一一我一向只是把自己看作企业的职业经理人，而不是所有者。只有我的父亲，他是华生的创办者，才是理所当然的所有者。作为职业经理人，我要考虑是如何令华生可以良性发展并产生最大的利润，其它方面并不是我要重点考虑的事情。我想，这是华生避免走入家族式企业误区的最重要的原因。

后记：

在探讨华生未来三年发展战略的时候，林玉玲女士再三向记者强调，在市场中能克敌制胜的法宝不是价格战，而是新技术、新产品，这也是华生实现未来宏愿的利器。华生成为行业领导者不是一句空话，而是一个真真实实的战略布署。让我们拭目以待。（采访／本刊记者木子）